Quando se fala que em Portugal existe um problema nacional, crónico de produtividade. Como empresário, não posso deixar de ficar incomodado. Digo isto porque, na minha opinião, a baixa produtividade é um problema das empresas que não dotam os seus colaboradores das melhores ferramentas tecnológicas para que sejam eficientes.
Mas não é só isso. O que dizer da inexistente ligação entre o mundo empresarial e as universidades? Bem sei que estou a entrar em caminhos que não domino, mas tenho ideia que o método de ensino não mudou significativamente nos últimos 20 anos. A verdade é que o mundo mudou e bastante, como tal o “gap” só pode ter aumentado.
Finalmente há ainda questões culturais e geracionais, onde os decisores e responsáveis das empresas, continuam a ver o mundo não valorizando, entre outros, a inteligência relacional ou as soft skills.
Assim sendo, como podem as empresas que contratam as pessoas para trabalhar, investir também na sua formação, porque – apesar das suas qualificações – não sabem, por exemplo, fazer uma base dados, usar macros ou tabelas dinâmicas no Excel?
Mais grave do que isso: não estão formatadas para pensar, que era precisamente aquilo que a universidade deveria ter proporcionado.
Claro que assim, os executivos não conseguem tirar partido de todo o talento humano e porque nem sempre conseguem criar espaços seguros dentro das organizações – propícios ao desenvolvimento pessoal e profissional – os jovens desmotivam e saem.
É importante que os executivos consigam potenciar os seus colaboradores a estarem satisfeitos, motivados e a quererem ir mais longe, mas há também lacunas entre nós, executivos.
Não querendo entrar em polémicas e filosofias, parece-me que a grande dificuldade assenta no desconhecimento dos novos drivers de mudança e também no uso das plataformas digitais para alavancar negócios. Eu próprio sofro desse mal, apesar de ser fã de gadgets e soluções tecnológicas para otimizar procedimentos e projetos.
Hoje, os executivos não podem pensar que conseguem controlar as suas equipas como antigamente. No momento certo têm de ter todas as capacidades e talentos para responder em consonância com a situação.
Qualquer atividade, hoje em dia, tem tantas variáveis exógenas e endógenas, que ter apenas uma pessoa para controlar tudo e esperar não ter “danos colaterais” é impossível. É preciso delegar e confiar.
Em primeiro lugar, interessa que nós, executivos, tenhamos competências de negócio ou Hard Skills, mas também autoconhecimento e confiança. Em cada momento, sermos capazes de responder de uma forma adequada, de acordo com a situação, em harmonia connosco e o nosso talento.
O problema é que existem muitos executivos que não confiam nos seus talentos. Outros, nem sabem que os têm ou pura e simplesmente não se conhecem, nem o seu estilo de liderança. E, assim, quem não reconhece talento pessoal, não reconhece talento alheio.
Quando pensam que estão a fazer o bem, estão por vezes a fazer o mal. Quando pensam que estão a ser autênticos na sua expressão, estão na sua maioria a falar de si e para si, numa retroalimentação do seu próprio ego e numa aparente “racionalidade” que assenta no seu inconsciente. A racionalização de tudo à sua volta torna-os incapazes de se verem ou sentirem, resultando na incapacidade de verem a dimensão da “pancada” emocional que por vezes induzem na esfera individual e coletiva.
Há uma anedota que costumo contar às minhas equipas e representa o que quero dizer.
Uma pessoa vai comprar um papagaio e, ao chegar à loja, estão três num poleiro. O do poleiro mais baixo custa 500€ e, segundo o vendedor, falar francês. O do meio custa 1.000€ e fala alemão, o de cima fala pouco e custa 5.000€. Claro que o comprador pergunta logo se este último fala tão pouco, porque é o mais caro, ao que o vendedor responde: “Fala pouco, mas quando fala os outros calam-se”.
Em conclusão, o melhor líder não é o que fala para as suas equipas horas a fio como se fosse para si em frente ao espelho. É o que ouve e só fala no final se for preciso!
