A maioria das empresas já utiliza Inteligência Artificial no quotidiano. No entanto, poucas conseguem transformar essa utilização em impacto real no negócio. A conclusão resulta do estudo “The AI Adoption Puzzle: Why Usage Is Up But Impact Is Not”, publicado pela Boston Consulting Group em dezembro de 2025, mas o debate mantém-se atual. Para Eduardo Bicacro, Managing Director & Partner da BCG em Lisboa, o problema não é tecnológico mas é organizacional.

O estudo revela um dado paradoxal: mais de 85% dos colaboradores utilizam ferramentas de IA no trabalho, mas menos de 10% atingem níveis avançados de adoção com impacto estrutural. Cerca de 60% das empresas não está a gerar valor material, apesar dos investimentos já realizados.

O que está a falhar?

A ilusão da adoção

A maioria das organizações interpreta a utilização generalizada de ferramentas como sinal de maturidade digital. No entanto, segundo a BCG, essa adoção é maioritariamente superficial. A IA é usada para tarefas pontuais, como redação, síntese e cálculos, mas raramente integrada nos processos críticos de decisão ou na transformação dos fluxos de trabalho.

Eduardo Bicacro sublinha que “a velocidade da mudança que hoje exigimos às pessoas nas organizações é significativamente superior à do passado”. E acrescenta: “a capacidade de ativar essa mudança tornou-se crítica e, arriscamos dizer, até mais desafiante do que garantir o funcionamento da própria tecnologia”.

A distinção é clara: implementar ferramentas é simples; transformar comportamentos organizacionais é complexo.

O bloqueio é humano

O estudo identifica fatores recorrentes que travam a criação de valor: falta de confiança nos resultados da IA, receios relacionados com segurança e impacto no emprego, ausência de orientação estratégica e, sobretudo, falta de tempo para aprendizagem estruturada.

Apesar de 62% dos executivos reconhecerem a escassez de competências como principal obstáculo, apenas 6% afirma ter programas robustos de requalificação em curso.

Para Eduardo Bicacro, o ponto decisivo está na segmentação interna: “isso implica estudar e conhecer as nossas pessoas com o mesmo rigor com que, tradicionalmente, estudamos os nossos clientes”. Segundo o responsável da BCG, existem diferentes perfis dentro das organizações — desde entusiastas até aos céticos — e tratá-los de forma uniforme compromete a eficácia da transformação.

Liderança intermédia como fator crítico

Um dos elementos mais relevantes do estudo é o papel da gestão intermédia. Organizações que colocam os colaboradores no centro da transformação são cerca de sete vezes mais propensas a alcançar maturidade avançada em IA.

Não se trata apenas de investimento em tecnologia, mas de enquadramento estratégico. A diferença competitiva começa a emergir não na velocidade de adoção, mas na qualidade da integração.

Como refere Eduardo Bicacro, “só assim será possível fazer evoluir a utilização de IA generativa para além do papel de mera ferramenta assistencial, avançando para modelos de verdadeira simbiose colaborativa e de orquestração autónoma de processos. É aí que, de facto, reside o valor”.

Da eficiência marginal à transformação estrutural

A análise da BCG sugere que muitas empresas permanecem num estágio intermédio: obtêm ganhos de eficiência marginal, mas não reconfiguram processos nem modelos de decisão. A consequência é uma falsa sensação de progresso digital.

O desafio estratégico, em 2026, deixa de ser “adotar IA” e passa a ser “criar impacto com IA”. Isso implica liderança ativa, formação estruturada e coragem para redesenhar processos.

A maturidade tecnológica é cada vez mais acessível. A maturidade organizacional continua a ser o verdadeiro diferencial competitivo.