A tesouraria voltou ao centro da agenda dos CFOs, não por virtude, mas por pressão. Num contexto de crescimento assente em modelos digitais, pagamentos em tempo real e operações multinacionais, a movimentação de fundos tornou-se um dos pontos mais frágeis da engrenagem financeira das empresas. O problema não está na falta de capital, mas na forma como ele circula — ou fica retido — dentro de ecossistemas cada vez mais fragmentados.
Um relatório conjunto da Adyen e do Boston Consulting Group revela a dimensão deste bloqueio estrutural. Com base num inquérito a cerca de 300 CFOs e responsáveis de tesouraria na Europa e na América do Norte, o estudo mostra que a empresa média gere hoje dezenas de contas bancárias, múltiplos bancos e uma constelação de prestadores de serviços de pagamento, tornando a visibilidade do caixa um exercício cada vez mais complexo.
Quando a complexidade substitui a estratégia
Os dados são reveladores: a empresa média inquirida opera com cerca de 40 contas bancárias, cinco a seis bancos e aproximadamente 12 prestadores de serviços de pagamentos de entrada e saída. Esta dispersão, muitas vezes resultado de crescimento internacional não planeado ou da adoção sucessiva de soluções tecnológicas isoladas, transformou a função de tesouraria num centro de fricção operacional.
Segundo o relatório, 48% dos CFOs identificam a transparência dos fluxos financeiros e a capacidade de prever liquidez como o seu principal desafio. Não se trata apenas de um problema de reporte, mas de decisão. Sem uma visão integrada do dinheiro em circulação, o capital circulante fica capturado, os retornos sobre saldos positivos são limitados e a capacidade de investimento torna-se reativa.
Esta fragmentação tem também um custo humano. As equipas de tesouraria continuam a gastar uma parte significativa do seu tempo em tarefas manuais e de baixo valor acrescentado, como reconciliações, gestão de relações bancárias e monitorização dispersa de contas. O resultado é uma função financeira mais ocupada do que estratégica.
Do controlo da liquidez à experiência do cliente
Um dos sinais mais claros da mudança em curso é a forma como os CFOs começam a ligar a tesouraria à experiência do cliente. Em modelos de negócio com ciclos operacionais curtos como no comércio digital, plataformas ou serviços baseados em subscrição, o desfasamento entre pagamentos recebidos e efetuados deixou de ser um detalhe técnico para se tornar um risco operacional.
Ethan Tandowsky, CFO da Adyen, sublinha que os responsáveis financeiros estão a “otimizar todo o fluxo do recebimento ao pagamento, colocando a experiência do cliente no centro”. Esta leitura traduz uma mudança relevante: a tesouraria deixa de ser apenas guardiã da liquidez e passa a influenciar diretamente a rapidez, a confiança e a previsibilidade das interações com clientes e parceiros.
O relatório identifica, aliás, o controlo operacional designadamente: aprovações de pagamentos, execução de transações e reconciliação entre sistemas; como o risco mais crítico para os responsáveis de tesouraria. Num ambiente fragmentado, cada ponto de integração adicional é também um potencial ponto de falha.
A consolidação como alavanca de crescimento
Face a este cenário, a consolidação surge como o eixo central da transformação. A maioria dos CFOs reconhece que continuará a necessitar de vários parceiros, mas 74% afirmam preferir soluções de gestão de fundos mais integradas, capazes de cobrir todo o ciclo de vida do caixa. Entre estes, 88% admitem a intenção de reduzir o número de prestadores com quem trabalham.
Mais do que uma tendência tecnológica, esta consolidação representa uma reconfiguração do papel da tesouraria. Ao reduzir a fragmentação, as empresas libertam capital, simplificam processos e ganham margem para decisões estratégicas mais rápidas e informadas. Como refere Stanislas Nowicki, managing director do Boston Consulting Group, “a tesouraria corporativa está num ponto de viragem”, num momento em que já existem tecnologia, infraestruturas e vontade organizacional para unificar.
Uma função silenciosa, mas decisiva
Durante anos, a tesouraria foi vista como uma função de bastidores, focada em garantir que o dinheiro estava disponível quando necessário. O relatório da Adyen e do BCG sugere que essa visão está desatualizada. Num contexto de crescimento volátil, pressão sobre margens e expectativas crescentes dos clientes, a forma como o dinheiro se move dentro da organização tornou-se um fator competitivo.
A transformação da tesouraria em motor estratégico não passa por mais controlo, mas por mais clareza. E essa clareza começa na redução da fragmentação que hoje consome tempo, capital e capacidade de decisão. Para muitos CFOs, o verdadeiro desafio já não é gerir o risco financeiro, mas redesenhar uma função que consiga acompanhar o ritmo do negócio.
