O mercado de trabalho em Portugal entrou numa fase estruturalmente desequilibrada, em que a ambição de crescimento das empresas colide com uma disponibilidade cada vez mais limitada de talento. Os dados mais recentes apontam para um paradoxo difícil de ignorar: níveis historicamente elevados de emprego coexistem com uma crescente incapacidade das organizações em concretizar processos de recrutamento, executar projetos e sustentar crescimento.
O O Guia Hays 2026 ajuda a quantificar esta rutura. Enquanto 87% das empresas afirmam querer recrutar ao longo do próximo ano, apenas 67% dos profissionais admitem procurar uma nova oportunidade. O desfasamento de 20 pontos percentuais é o mais elevado desde 2011 e traduz uma mudança profunda na dinâmica do mercado. Como resume Paula Baptista, diretora-geral da Hays Portugal, “quando 87% das empresas querem recrutar e apenas dois terços dos profissionais estão disponíveis para mudar, contratar deixa de ser uma intenção e passa a ser um risco estratégico”.
Emprego em máximos, recrutamento em bloqueio
À primeira vista, os indicadores globais sugerem um mercado saudável. O emprego atingiu máximos históricos, a taxa de desemprego mantém-se baixa e a população ativa continua a crescer. No entanto, esta leitura macro esconde uma tensão estrutural: o mercado cria emprego, mas não resolve a escassez de perfis críticos nem a fricção crescente entre oferta e procura de talento qualificado.
O recrutamento deixou de ser um processo previsível e passou a funcionar como um ponto de estrangulamento da estratégia empresarial. A dificuldade não está apenas em encontrar candidatos, mas em converter intenções em contratações efetivas, num contexto em que os profissionais são mais seletivos, mais informados e menos disponíveis para compromissos que não façam sentido a médio prazo.
Quando o poder negocial muda de lado
Os dados confirmam uma inversão clara do equilíbrio negocial. Em 2025, 52% dos profissionais recusaram pelo menos uma oferta de emprego, o valor mais elevado desde que este indicador é acompanhado. O principal motivo continua a ser a remuneração, apontada por 62% dos inquiridos, mas surgem de forma consistente outros fatores decisivos, como o interesse do projeto, a coerência da função, a localização e as condições de trabalho.
Este comportamento revela mais do que exigência salarial. Revela uma avaliação mais criteriosa da proposta de valor das empresas. O problema é que essa proposta continua, muitas vezes, desalinhada da perceção dos profissionais. Enquanto mais de metade das empresas prevê aumentos salariais em 2026, uma fatia significativa dos trabalhadores não antecipa qualquer melhoria na sua remuneração, alimentando desconfiança e prolongando processos de decisão.
Transparência salarial deixou de ser opcional
Neste novo contexto, a transparência salarial deixou de ser um diferencial e passou a ser um fator crítico de credibilidade. O Guia Hays 2026 mostra que 85% dos profissionais se sentem mais motivados a candidatar-se quando a remuneração é indicada no anúncio, mas apenas uma minoria das organizações divulga bandas salariais ou critérios claros de progressão.
Com a aproximação da aplicação plena da diretiva europeia sobre transparência remuneratória, esta fragilidade tende a tornar-se ainda mais penalizadora. O mercado está a antecipar aquilo que a regulação apenas vem formalizar: a opacidade salarial deixou de ser tolerada num contexto de escassez estrutural de talento.
Formação: da retenção à sobrevivência competitiva
Perante a dificuldade em contratar externamente, a formação ganhou um novo estatuto. Deixou de ser um benefício associado à retenção para se afirmar como condição de sustentabilidade do negócio. Ainda assim, persiste um fosso entre discurso e realidade. Apesar de muitas empresas afirmarem investir em desenvolvimento, uma parte significativa dos profissionais continua sem qualquer apoio efetivo à melhoria de competências.
O upskilling e o reskilling tornaram-se decisivos num mercado em que as competências técnicas, digitais e híbridas evoluem mais rapidamente do que a capacidade de reposição de talento. A escassez não é apenas quantitativa; é qualitativa e estrutural. Sem percursos claros de desenvolvimento, as organizações ficam presas a um ciclo de rotatividade, pressão salarial e perda de conhecimento crítico.
A IA acelera o desequilíbrio se não houver capacitação
A inteligência artificial acrescenta uma nova camada de complexidade a este cenário. Mais de 60% dos profissionais e empregadores já utilizam IA no seu quotidiano, com ganhos evidentes em produtividade, eficiência e análise. No entanto, a adoção está a acontecer mais depressa do que a capacitação. Uma parte relevante dos profissionais nunca recebeu formação estruturada e aprendeu de forma autodidata.
Num mercado pressionado pela escassez de talento, a IA pode funcionar como alavanca estratégica de produtividade. Mas, sem políticas claras, formação aplicada e governação responsável, corre o risco de amplificar desigualdades internas, criar dependência de perfis informais e fragilizar a execução.
O verdadeiro teste à liderança
O conjunto destes sinais aponta para uma conclusão inequívoca: o mercado de trabalho em Portugal entrou numa fase em que crescer exige decisões difíceis e coerência estratégica. Salários, formação, tecnologia e liderança deixaram de ser variáveis independentes e passaram a integrar uma proposta de valor permanentemente avaliada pelos profissionais.
As empresas querem crescer e contratar como nunca, mas enfrentam escassez real de talento disponível. Ao mesmo tempo, os profissionais estão mais seletivos e conscientes do seu valor. Neste contexto, a competitividade deixa de depender apenas do plano de negócios ou do acesso ao capital. Passa, cada vez mais, a ser um teste à qualidade da liderança e à capacidade de alinhar discurso, prática e estratégia num mercado estruturalmente em tensão.
