Porque começar pelo presente pode matar a estratégia. Numa entrevista ao Empreendedor, conduzida por Bruno Perin, Francisco Fortes explica por que razão a visão de futuro deve anteceder o diagnóstico do presente e como três perguntas podem transformar incerteza em vantagem competitiva.
Francisco Deppermann Fortes, ex-vice-presidente executivo da Gerdau, defende que a clareza estratégica nasce da visão de futuro e não das limitações do presente. A partir da sua experiência em processos de transformação cultural e digital em organizações globais, explica como três perguntas — feitas pela ordem certa — podem redefinir a forma como os líderes tomam decisões em contextos de incerteza.
Uma carreira entre grandes corporações e ecossistemas de inovação
Com um percurso que inclui funções como vice-presidente executivo, membro do Comité Executivo e liderança global nas áreas de Recursos Humanos, Gestão, Inovação e Tecnologia, Francisco Fortes esteve envolvido na transformação cultural e digital de uma organização com cerca de 40 mil colaboradores, distribuídos por 14 países. Participou em processos de sucessão familiar, desenvolvimento de talento e redefinição de modelos de gestão.
Atualmente, atua como membro de conselhos de administração, mentor e investidor anjo, com ligação a redes como a WOW e a Anjos do Brasil, o que lhe permite cruzar a realidade das grandes corporações com a dinâmica dos ecossistemas de inovação.
O filtro estratégico para separar o essencial do ruído
Quando questionado sobre como manter clareza estratégica num contexto de pressão constante, Francisco Fortes aponta para um problema recorrente nas organizações: a dispersão.
“São poucas frentes que mudam a empresa de verdade. O problema é que, às vezes, a empresa não sabe quais são essas três frentes. Há pessoas que trabalham demais, mas nem sempre trabalham naquilo que é relevante.”
A ideia central é simples, mas exigente: poucas iniciativas geram impacto estrutural. A capacidade de distinguir sinal estratégico de ruído operacional é, segundo Fortes, o que diferencia organizações que crescem de forma incremental daquelas que conseguem saltos significativos de desempenho. Empresas globais como Amazon, Apple ou Microsoft são frequentemente citadas como exemplos dessa disciplina estratégica, ao concentrarem recursos em alavancas críticas claramente identificadas.
As três perguntas que estruturam a estratégia
No centro do seu pensamento está um conjunto de três perguntas que funcionam como um verdadeiro GPS estratégico:
“Onde quero estar em três a cinco anos? Onde estou hoje? Como vou sair daqui para chegar lá?”
Para Francisco Fortes, a ordem é determinante. A primeira pergunta deve anteceder todas as outras.
“A primeira pergunta tem que ser a primeira, porque vem de dentro de si e precisa inspirá-lo a si e à sua equipa. Está ligada aos sonhos e ao propósito. Se olhar primeiro para onde está, pode limitá-lo.”
Só depois surge o diagnóstico da realidade atual, que exige, segundo o próprio, “humildade brutal”. A terceira pergunta faz a ponte entre visão e execução, através de modelos de gestão como os OKR, que permitem traduzir ambição estratégica em objetivos operacionais claros. A tecnologia, incluindo a Inteligência Artificial, pode apoiar este processo, sobretudo na análise de tendências e no diagnóstico baseado em dados internos.
IA, dados e cultura: o erro mais comum na liderança
Na corrida à Inteligência Artificial, Francisco Fortes identifica um erro crítico ao nível da liderança: confundir tecnologia com transformação.
“É preocupante olhar só para a ferramenta e não para a cultura. Ainda mais querer usar IA sem dados confiáveis — vai limitar demasiado a análise e as conclusões.”
Para o antigo executivo, tecnologia, IA, cibersegurança e dados fazem parte das grandes prioridades estratégicas de qualquer negócio. No entanto, sem uma cultura orientada por dados, a adoção de IA corre o risco de ser superficial. Exemplos como Netflix ou Spotify ilustram, na sua perspetiva, organizações que trataram os dados como núcleo do modelo de gestão antes de escalar o uso de algoritmos e automação.
Estratégia como prática contínua
A experiência de Francisco Fortes em processos de transformação de larga escala reforça uma ideia central: estratégia não é um exercício pontual, mas uma prática contínua. As organizações que conseguem alinhar visão, cultura, pessoas e sistemas de gestão são as que transformam incerteza em vantagem competitiva.
No limite, conclui, o que separa executivos medianos de líderes excecionais não é o acesso à informação, mas a capacidade de fazer as perguntas certas, na ordem certa, e de executar com foco e disciplina aquilo que realmente importa.
Então, “está a começar pela visão de futuro ou pelas limitações do presente?”
