A competição é uma das ideias mais romantizadas do mundo empresarial. Alimenta o mito do mérito, legitima hierarquias e promete produtividade. Mas nas organizações, tal como na biologia, a competição sem cooperação conduz à extinção do ecossistema que a sustenta.
As empresas habituaram-se a medir desempenho em métricas individuais ‑ vendas, quotas, produtividade por hora, prémios anuais ‑ como se cada trabalhador fosse uma célula isolada num corpo sem nervos. O resultado é previsível: equipas que competem entre si, colegas que se tornam rivais e líderes que confundem pressão com liderança. Num primeiro momento, o modelo parece funcionar. Os mais ambiciosos reagem com energia, o ritmo acelera, os resultados melhoram. Mas o entusiasmo é curto. À medida que a comparação se torna permanente, instala-se o stress organizacional e a ansiedade de desempenho.
O problema não é competir, mas antes, competir sem sentido coletivo. O modelo da produtividade sistémica, amplamente estudado na gestão contemporânea, mostra que o desempenho sustentável depende da coesão e da interdependência. Quando o foco se desloca para o resultado individual, o capital social interno degrada-se: partilha de informação reduzida, bloqueios de comunicação, perda de confiança. O talento isola-se, e a inteligência coletiva, que deveria ser o motor da inovação, transforma-se num campo de forças em colisão.
Há trabalhadores que prosperam neste ambiente, sobretudo os de alta autoeficácia, que veem na competição um estímulo. Mas há muitos outros que reagem de forma inversa: retraem-se, sentem-se incapazes de acompanhar o ritmo e entram numa espiral de desmotivação e exaustão emocional. O modelo JD-R (Job Demands-Resources) descreve bem este mecanismo: quando as exigências aumentam sem recursos proporcionais, o sistema colapsa. A produtividade deixa de crescer e o esgotamento instala-se, invisível no início, mas devastador a longo prazo.
O efeito mais pernicioso da competição excessiva é o rompimento do vínculo psicológico com a organização. Deixa de haver “nós” e passa a haver “eu”. Cada colaborador protege o seu território, oculta informação, evita erros ‑ porque o erro, num ambiente competitivo, é punição social. As equipas tornam-se tecnicamente competentes, mas emocionalmente fragmentadas. A inovação desaparece, não por falta de ideias, mas por falta de confiança.
Paradoxalmente, a competição também pode ser motor de excelência, desde que seja transparente, justa e equilibrada por objetivos comuns. As melhores equipas são as que cultivam uma cultura de “coopetição“, onde o desempenho individual é reconhecido, mas o sucesso coletivo é celebrado. O mérito não é uma corrida, é um ecossistema.
No fim, a produtividade não se mede apenas pelo que cada um faz, mas pelo que todos conseguem fazer juntos. E é precisamente aí que a competição, quando mal orientada, revela a sua verdadeira fragilidade: transforma energia em conflito e mérito em solidão.
