Trabalhar continua a acontecer, mas já não é sinónimo de envolvimento. Em muitas organizações, a produtividade mantém-se não por motivação ou propósito, mas por resistência silenciosa ao burnout, à incerteza e à falha de liderança. Este artigo analisa a emergência da produtividade defensiva — um modelo funcional no curto prazo, mas estruturalmente insustentável — à luz das tendências globais de trabalho para 2026.
A produtividade continua a ser uma das palavras mais repetidas no discurso empresarial. Fala-se de eficiência, desempenho, métricas e resultados, frequentemente associados à adoção acelerada de tecnologia e inteligência artificial. No entanto, por detrás dos indicadores positivos, começa a emergir uma realidade menos visível: a de equipas que continuam a produzir, não por motivação ou envolvimento, mas por necessidade de aguentar. É neste contexto que ganha forma o conceito de produtividade defensiva: trabalhar para não falhar, para não ficar para trás, para não perder relevância.
O mais recente Workforce Trends Report 2026, da DHR Global, ajuda a enquadrar este fenómeno ao revelar níveis elevados de burnout, perda de engagement e um fosso crescente entre discurso estratégico e experiência real dos colaboradores.
Quando a cultura deixa de orientar o trabalho
O relatório mostra que a cultura organizacional continua a ser valorizada pela esmagadora maioria dos profissionais, mas apenas uma minoria sente que ela orienta efetivamente o desempenho quotidiano. Esta dissonância tem efeitos profundos. Quando a cultura não é clara, coerente ou praticada, o trabalho deixa de ter um referencial coletivo e passa a ser gerido de forma individual, muitas vezes reativa.
Nestas circunstâncias, o esforço deixa de ser canalizado para criar valor e passa a ser investido em evitar erros, cumprir mínimos e responder a pressões de curto prazo. A produtividade mantém-se, mas torna-se frágil e dependente do desgaste contínuo das pessoas.
Burnout como estado funcional
O burnout deixou de ser um fenómeno excecional para se tornar um estado funcional em muitas organizações. Segundo o estudo da DHR Global, a maioria dos trabalhadores reporta sinais de exaustão psicológica, com impacto direto no envolvimento e na motivação. Ainda assim, continuam a trabalhar, a cumprir objetivos e a responder às exigências.
Este paradoxo ‑ exaustão elevada com desempenho aparentemente estável ‑ é um dos traços centrais da produtividade defensiva. O sistema funciona, mas à custa de reservas pessoais cada vez mais limitadas. O risco não está apenas na quebra futura de produtividade, mas na normalização deste modo de funcionamento como se fosse sustentável.
Tecnologia que acelera, liderança que não acompanha
A inteligência artificial e as ferramentas digitais surgem no relatório como fatores com potencial real para ganhos de eficiência. Muitos profissionais reconhecem melhorias na produtividade individual. O problema surge quando estes ganhos não são acompanhados por uma liderança capaz de enquadrar a mudança.
Uma parte significativa dos trabalhadores afirma não ter recebido explicações claras sobre o impacto da IA no seu papel, nas expectativas de desempenho ou na evolução da carreira. O resultado é ambivalente: mais ferramentas, mais velocidade, mas também mais ansiedade e insegurança. A tecnologia acelera o ritmo, enquanto a liderança falha em redefinir prioridades, limites e critérios de sucesso.
Estratégias individuais num sistema sob tensão
Quando o contexto organizacional não oferece previsibilidade nem suporte, os trabalhadores desenvolvem estratégias individuais para manter o desempenho. Algumas são visíveis, como o prolongamento sistemático do horário de trabalho ou o presenteísmo. Outras são mais silenciosas, passando por formas de autogestão do cansaço físico e mental, onde se incluem práticas de autocuidado nem sempre adequadas.
Estes comportamentos não devem ser lidos como falhas individuais, mas como respostas adaptativas a sistemas que exigem resiliência constante sem ajustarem o desenho do trabalho. O problema não é a estratégia adotada por cada pessoa, mas o facto de a organização passar a depender dela para funcionar.
A falha que começa na liderança
A produtividade defensiva é, em última instância, um problema de liderança. Não por ausência de tecnologia ou talento, mas por falta de clareza estratégica, comunicação consistente e responsabilidade organizacional sobre o impacto do trabalho nas pessoas.
Enquanto a liderança continuar a medir sucesso apenas por resultados de curto prazo, ignorando os sinais de desgaste estrutural, a produtividade continuará a existir, mas será cada vez mais reativa, frágil e difícil de sustentar.
Trabalhar não pode ser apenas resistir
O verdadeiro risco para as organizações não é a quebra súbita de produtividade, mas a normalização de um modelo em que trabalhar significa apenas resistir. A produtividade defensiva permite ganhar tempo, mas não constrói futuro. Reverter este ciclo exige mais do que novas ferramentas: exige liderança capaz de redefinir o que significa trabalhar bem, para quem e a que custo.
